Как руководителю перестать тонуть в операционных задачах: делегирование, автоматизация и правило Парето

Эта статья родилась после разговоров с двумя руководителями. Оба пожаловались на одно и то же: операционные задачи съедают весь день, а на развитие бизнеса времени почти не остается.

Когда я сама руководила отделом продаж в компании, которая занималась внедрением программ 1С, мне чаще говорили не «как ты всё успеваешь», а:

«Куда ты опять лезешь? Тебе что, своей работы не хватает?»

Потому что своей работы мне обычно хватало. А свободное время появлялось именно потому, что я старалась не тащить на себе всё подряд: ставила задачи, делегировала, обучала сотрудников, убирала лишние действия и смотрела, что действительно дает результат.

Поэтому эта статья — не пересказ учебника по менеджменту. Это мой личный опыт и мои мысли о том, почему руководители тонут в операционке и что с этим можно сделать.

Почему руководителю постоянно не хватает времени

Большинство руководителей объединяет одна проблема — катастрофическая нехватка времени.

Не успел закончить одну задачу, как появляется следующая. За ней третья. Потом звонок от сотрудника, вопрос от клиента, согласование скидки, проблема с отгрузкой, срочный договор, претензия, перенос сроков, конфликт между отделами.

И так каждый день.

В какой-то момент хочется остановиться, оглядеться и понять: что вообще происходит и почему всё снова держится на мне?

Казалось бы, решение очевидно:

• остановиться;
• посмотреть на ситуацию со стороны;
• понять, какие задачи повторяются;
• решить, что можно делегировать;
• а что — автоматизировать.

Но на практике руководитель чаще продолжает тушить очередной пожар.

Почему?

Потому что срочное всегда кажется важнее. Потому что привычнее решить самому. Потому что кажется: «Пока я буду объяснять, быстрее сделаю сам».

Но именно эта мысль чаще всего и загоняет руководителя в ловушку.

Руководитель становится узким местом

Когда каждое решение проходит через руководителя, компания начинает двигаться со скоростью его личной пропускной способности.

Сотрудник не может дать скидку без согласования. Не может решить вопрос с возвратом. Не может ответить клиенту. Не может принять решение по нестандартной ситуации.

Все ждут руководителя.

А руководитель в это время жалуется, что у него нет времени.

Получается замкнутый круг: сотрудники не принимают решения, потому что не имеют полномочий. Руководитель не дает полномочий, потому что не уверен, что сотрудники справятся.

В основе часто лежит одно убеждение:

«Никто не сделает лучше, чем я».

Возможно, в какой-то момент это действительно так. Но если ничего не менять, так будет всегда.

Людей можно обучать. Им можно давать правила. Можно объяснять логику принятия решений. Можно постепенно передавать ответственность.

Делегировать нужно с учетом сильных сторон

Одна из вещей, которая сильно помогает разгрузить руководителя, — понимание сильных и слабых сторон сотрудников.

Я никогда не пыталась сделать всех одинаковыми.

Например, в компании-партнере 1С менеджеру по продажам часто нужно ехать к клиенту и презентовать программу. Иногда он едет вместе с консультантом, который хорошо знает продукт. Но бывает, что консультант занят. Или программа редкая, консультантов по ней пока нет, но компания видит перспективу и хочет начать ее продавать.

В такой ситуации можно обучить менеджера.

Если человек технически сильный, любит разбираться в программах и способен глубоко изучить продукт, ему можно дать время покопаться в программе, понять возможности, подготовиться и потом поехать к клиенту уже с хорошей экспертизой.

Если человек сильнее в переговорах, ему лучше доверить общение с клиентом, выявление потребностей и выстраивание отношений.

То есть задача руководителя — не просто «раздать задачи». Задача руководителя — понять, кому какую задачу имеет смысл поручить.

Делегирование работает лучше, когда вы опираетесь на сильные стороны людей, а не пытаетесь бесконечно подтягивать слабые.

Правило Парето: не всё нужно делать

Еще один принцип, которым я всегда руководствовалась, — правило Парето.

Если упрощенно: 20% усилий дают 80% результата.

Поэтому, когда появлялась новая задача, я старалась задавать себе вопрос не только «как это сделать?», но и «а нужно ли это вообще делать именно так?».

Очень часто оказывается, что часть действий почти не влияет на результат.

Можно лично участвовать в каждом согласовании. Можно читать каждую переписку. Можно контролировать каждую мелочь. Можно быть в курсе всего.

Но вопрос в том, нужно ли это бизнесу.

Иногда руководитель перегружен не потому, что задач объективно слишком много. А потому что он продолжает делать то, что уже давно можно было:

• не делать вообще;
• делегировать сотруднику;
• перевести в понятный регламент;
• автоматизировать;
• контролировать постфактум по отчету.

Пример: согласование скидок, возвратов и претензий

Возьмем типичную ситуацию в отделе продаж.

К руководителю постоянно приходят сотрудники:

• одному нужно согласовать скидку;
• другому — возврат товара;
• третьему — решить проблему с ошибочной отгрузкой;
• четвертому — согласовать нестандартные условия по договору.

На первый взгляд это разные задачи. Но если присмотреться, многие из них повторяются и укладываются в типовые сценарии.

А значит, для них можно прописать правила.

Например, по скидкам:

• скидку до 2% менеджер может согласовать самостоятельно;
• скидку от 2% до 5% согласовывает руководитель отдела;
• скидки выше 5% попадают на согласование директору или собственнику.

Цифры здесь условные. В каждой компании они будут своими.

Но сама логика важна: не каждое решение должно доходить до первого лица компании.

Оцифруйте обращения к руководителю

Еще одна важная вещь — перевести хаотичные обращения в систему.

Когда сотрудник может просто позвонить, написать в мессенджер, подойти в коридоре или поймать руководителя между встречами, задачи размазываются по всему дню.

Поэтому полезно договориться: если вопрос требует решения, он должен быть оформлен как задача.

В задаче нужно описать ситуацию, приложить документы, указать сумму, клиента, сроки и предложить вариант решения.

У этого подхода есть дополнительный плюс: пока сотрудник формулирует задачу, он иногда сам находит ответ.

Выделите время на разбор задач

Если задачи просто поставить в систему, но не разбирать их вовремя, сотрудники быстро вернутся к звонкам и сообщениям.

Поэтому важно выделить конкретное время на обработку таких вопросов.

Например:

• 09:00–10:00 — оперативные вопросы;
• 10:00–12:00 — встречи;
• 13:00–16:00 — стратегия, финансы, развитие;
• 16:00–18:00 — согласования и накопившиеся задачи.

Если сотрудники знают, что каждый день в определенное время руководитель точно разберет задачи, они перестают дергать его по всем каналам связи.

Чем здесь помогает автоматизация

Автоматизация не решает все проблемы бизнеса.

Если в компании хаос, программа не сделает из него порядок сама по себе. Она просто перенесет хаос в цифровой вид.

Но когда процессы уже понятны, автоматизация помогает:

• убрать лишние ручные действия;
• снизить зависимость от человеческого фактора;
• ускорить согласования;
• сделать задачи прозрачными;
• собирать статистику;
• видеть проблемные места в работе компании.

Например, согласование скидки можно превратить в бизнес-процесс. Сотрудник заполняет заявку, система сама отправляет ее нужному руководителю, фиксирует решение и сохраняет историю.

Задачи можно вести в CRM или системе управления проектами. Тогда понятно, кто за что отвечает, какие сроки стоят и где задача зависла.

Если основная деятельность компании ведется в 1С, то именно там обычно находится самая полная информация для аналитики: продажи, остатки, взаиморасчеты, заказы, отгрузки, возвраты.

Для постановки задач, коммуникации и контроля работы сотрудников часто удобнее использовать Битрикс24.

Но важно понимать: сначала нужно разобраться в процессе, а уже потом автоматизировать.

Практический алгоритм

1. Остановиться и посмотреть, какие задачи регулярно отнимают время.
2. Выписать повторяющиеся ситуации.
3. Понять, какие из них действительно важны, а какие почти не влияют на результат.
4. Применить правило Парето: найти те 20% действий, которые дают основной эффект.
5. Решить, от каких задач можно отказаться.
6. Определить, какие задачи можно делегировать.
7. Назначать задачи с учетом сильных сторон сотрудников.
8. Описать правила принятия решений.
9. Перевести обращения в задачи, CRM или бизнес-процессы.
10. Выделить конкретное время на разбор накопившихся вопросов.
11. Периодически смотреть статистику и корректировать процессы.

Руководитель не должен быть единственной точкой принятия решений

Если компания растет, руководитель физически не может оставаться центром всех решений.

Иначе бизнес начинает упираться в одного человека.

Сотрудники ждут. Клиенты ждут. Процессы тормозят. Руководитель устает. А развитие компании откладывается «на потом».

Но это можно менять.

Через делегирование. Через обучение сотрудников. Через понятные правила. Через учет сильных сторон команды. Через отказ от лишних действий. Через автоматизацию повторяющихся процессов.

На мой взгляд, задача руководителя — не в том, чтобы решать всё самому.

Задача руководителя — построить систему, в которой не каждый вопрос требует его личного участия.

Именно тогда появляется время не только на операционку, но и на развитие бизнеса.